Wie baut man eine wirklich funktionierende Geschäftsorganisation auf?

Ihr Vertriebsteam stagniert, obwohl Sie in einem Wachstumsmarkt positioniert sind?

Ihre Vertriebsmitarbeiter haben Mühe, ihre Ziele zu erreichen, obwohl die Konkurrenz auf dem Vormarsch ist?

Das Problem liegt in einer mangelhaften Vertriebsorganisation. Diese Situation lähmt selbst die besten Talente und bremst die Entwicklung Ihres Unternehmens.

👉 Aus diesem Grund haben wir beschlossen, Ihnen zu helfen! In diesem Leitfaden: "Wie baut man eine profitable Vertriebsorganisation auf?" finden Sie unsere Tipps und bewährten Verfahren, die Ihre Verkäufe ankurbeln werden.

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Diagnostizieren Sie Ihre derzeitige Vertriebsorganisation.

Diese Diagnosephase ist die Grundlage, auf der Sie Ihre neue Organisation aufbauen können. Ohne sie verpassen Sie möglicherweise viele Verbesserungsmöglichkeiten.

Analysieren Sie die bestehende Struktur.

Machen Sie sich ein genaues Bild von Ihrem derzeitigen Vertriebsteam. Fragen Sie sich, aus wie vielen Vertriebsmitarbeitern Ihre Verkaufsmannschaft besteht und welche Fähigkeiten sie haben. Die Antworten auf diese Fragen werden Ihnen mögliche Lücken in Ihrem Vertriebsteam aufzeigen.

Auch der übliche Weg der Kunden sollte unter die Lupe genommen werden (von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Vertragsabschluss). Dies wird Ihnen helfen, Abweichungen zwischen den Praktiken Ihres Verkaufsteams und den tatsächlichen Erwartungen des Marktes zu erkennen.

In vielen Fällen entsprechen die Verkaufsschritte nicht den heutigen Kaufgewohnheiten. Diese Diskrepanz macht die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter komplexer und schadet der Kundenbeziehung. Nutzen Sie die Gelegenheit, um die Methoden zur Qualifizierung potenzieller Kunden zu überprüfen. Wenn mehrere Ansätze ohne klare Koordination nebeneinander existieren, wird Ihre Vertriebsorganisation instabil. Diese Unklarheit führt zu Verwirrung und beeinträchtigt die Zeitverteilung zwischen Akquise, Nachfassaktionen und der Nachverfolgung laufender Geschäfte.

Identifizieren Sie Blockaden

👉 Funktionsstörungen treten häufig bei der Informationsweitergabe auf:

1. die Marketingabteilung leitet Kontakte weiter, ohne deren Geschäftsreife zu prüfen ;
2. die Kundenabteilung gibt nur wenige Warnungen an den Verkaufsleiter weiter ;
3. das Verkaufsteam erhält keine nützlichen Rückmeldungen, um seine Maßnahmen anzupassen.

Dieser Mangel an Kontinuität führt zu internen Spannungen, die sich auf die Kundenbeziehung auswirken können.

👉 Blockaden stehen in direktem Zusammenhang mit den Werkzeugen, die Sie einsetzen. Ohne ein zuverlässiges CRM (Customer Relationship Management) handeln die Vertriebsmitarbeiter ohne eine solide Strategie. Dies führt zu einem Mangel an Kohärenz , der die Fähigkeit des Teams, seine Verkaufsaktivitäten konsequent zu steuern, beeinträchtigt.

👉 Andere Bremsen kommen aus der Organisation selbst, wie z. B. :

• doppelte Aufgaben,
• eine unklare Verteilung der zu bearbeitenden Konten,
• schlecht definierte Ziele führen zu großer Demotivation.

Die Leistung eines Vertriebsmitarbeiters hängt ebenso von seinen Fähigkeiten ab wie von den Rahmenbedingungen, in denen er agiert. Eine klare Diagnose dieser Stolpersteine ermöglicht es dem Vertriebsleiter, gezielte Anpassungen vorzunehmen.

Die verschiedenen Modelle der Vertriebsorganisation

Eine Vertriebsorganisation beruht nicht auf einem universellen Modell. Sie hängt von verschiedenen Kriterien ab, z. B. von der Art der Tätigkeit, dem Verkaufszyklus, dem Reifegrad des Vertriebs und sogar von den Zielkundenprofilen. Die Wahl einer geeigneten Organisation klärt die Prioritäten jedes einzelnen Vertriebsmitarbeiters und verringert Konflikte bei der Zuweisung von Aufgaben.

Organisation nach Geschäftsbereichen

Bei diesem Ansatz spezialisieren Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter auf die Branchen, in denen Ihre Kunden tätig sind. Ein Mitarbeiter wird sich beispielsweise ausschließlich auf die Automobilindustrie konzentrieren, ein anderer auf den Gesundheitssektor. Durch diese Spezialisierung entwickeln Ihre Mitarbeiter ein hohes Maß an Fachwissen, da sie die Herausforderungen des jeweiligen Marktes besser beherrschen.

Ihre Vertriebsmitarbeiter erwerben so bessere Kenntnisse über :

• der Einkaufsprozesse,
• der Konkurrenz,
• der Trends in ihrer Branche. Sie sprechen die gleiche Sprache wie ihre potenziellen Kunden und verstehen deren Geschäftsanforderungen.

☝️ Betonen Sie jedoch, dass die Schulung von Vertriebsmitarbeitern zu Branchenexperten Zeit erfordert.

Außerdem ist der Zugang zu branchenspezifischen Daten für kleine und mittlere Unternehmen komplex. Diese Organisation eignet sich daher für Unternehmen, die bereits über genügend Ressourcen verfügen, um ihre Teams zu schulen!

Geografische Organisation nach Gebieten

Die geografische Aufteilung ist die am weitesten verbreitete Vertriebsorganisation, vor allem für KMU und Unternehmen im Aufbau. Jeder Vertriebsmitarbeiter betreut ein definiertes Gebiet. Dabei kann es sich um Folgendes handeln:

• einer Region ;

• eines Departements ;

• eines Stadtgebiets, das nach potenziellen Kunden aufgeteilt ist.

Diese Methode vereinfacht das tägliche Management und reduziert die Reisekosten. Ihre Vertriebsmitarbeiter bauen ein solides lokales Netzwerk auf und kennen sich in ihrer Region gut aus. Sie können ihre Termine planen und eine kundennahe Betreuung durchführen.

☝️ Beachten Sie, dass diese Organisation schnell ihre Grenzen aufzeigt. Ihre Vertriebsmitarbeiter können sich in angrenzenden Gebieten als Konkurrenten wiederfinden. Solche Situationen führen zu Konflikten. Gebiete mit einer geringen Dichte an potenziellen Kunden können auch nicht genug Arbeit für einen Vollzeitverkäufer generieren, wodurch Ressourcen verschwendet werden.

Noch problematischer ist, dass diese Struktur angesichts von Kunden, die über mehrere Gebiete verteilt sind, ineffizient wird. Ein Kunde mit Niederlassungen in drei verschiedenen Regionen wird beispielsweise gezwungen sein, mit drei Ansprechpartnern zu interagieren. Wenn diese ihre Ansprache nicht koordinieren, kann der Kunde verwirrt werden. Die geografische Organisation funktioniert am besten für Unternehmen, die lokal verkaufen und kurze Verkaufszyklen haben.

Organisation nach Kundengröße

Wenn Sie Ihre Vertriebsorganisation nach der Größe Ihrer Kunden segmentieren, können Sie Ihren Ansatz an die Bedürfnisse der einzelnen Kategorien anpassen. Ein spezielles Team betreut Großkunden, ein anderes konzentriert sich auf kleine und mittlere Unternehmen, ein drittes akquiriert Kleinstunternehmen oder Privatpersonen.

Die Verkaufszyklen, Entscheidungsprozesse und Erwartungen unterscheiden sich je nach Größe der Unternehmen, die Sie ansprechen. Die Akquisitionskosten eines Großkunden können das Zehnfache der Kosten eines KMU betragen, aber sein "Kundenlebenswert" macht diese Investition mehr als wett.

☝️ Aber was passiert, wenn ein kleines KMU wächst und zu einem Mastodon wird? Welcher Vertriebsmitarbeiter behält die Beziehung? Nach welchen Kriterien erfolgt die Übergabe? Sie müssen diese Fälle vorhersehen, bevor sie eintreten.

Ohne klare Regeln erzeugt diese Organisation mehr interne Konflikte als sie Vorteile bringt!

Organisation nach Produktsortimenten oder Dienstleistungen

Die Spezialisierung Ihrer Vertriebsmitarbeiter nach Produktsortimenten eignet sich für Unternehmen, die über einen vielfältigen Katalog oder komplexe technische Lösungen verfügen. Jeder Vertriebsmitarbeiter beherrscht seine Produktreihe perfekt und kann seinen potenziellen Kunden ein hohes Maß an technischem Fachwissen bieten.

☝️ Diese Art der Organisation führt jedoch zu Silos zwischen den Teams. Wenn ein Kunde mehrere Produktreihen benötigt, muss er sich mit mehreren Ansprechpartnern befassen, ohne dass es eine wirkliche Koordination zwischen ihnen gibt. Wenn ein spezialisierter Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen verlässt und sein Fachwissen nicht ordnungsgemäß in einem CRM oder einem Repository zentralisiert wurde, verschwindet es mit ihm. In einigen Branchen, in denen die Fluktuation bis zu 25 % pro Jahr beträgt, bedeutet dies jedoch einen erheblichen Verlust an technischem Fachwissen, das sich im Laufe der Jahre angesammelt hat.

Entwerfen Sie eine motivierende Vergütungspolitik für Ihre Vertriebsmitarbeiter.

Die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern ist durch das Arbeitsgesetzbuch streng geregelt. Unabhängig von ihrer Leistung darf ihr Gehalt niemals unter dem Mindestlohn (SMIC) liegen.

Die Provisionen müssen nach objektiven und überprüfbaren Kriterien berechnet werden, die im Arbeitsvertrag klar definiert sind. Im Falle einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses bleiben die erworbenen Provisionen dem/der Mitarbeiter/in geschuldet.

Der variable Anteil macht in der Regel zwischen 20 und 40 % der Gesamtvergütung aus, je nach Branche. Er soll Ihre Vertriebsmitarbeiter motivieren. Die Wahl des variablen Anteils sollte Ihre Prioritäten widerspiegeln:

• Umsatz,
• Gewinnspanne,
• Akquisition von neuen Kunden,
• Kundenbindung.

Ein System, das nur auf dem Umsatz basiert, verleitet dazu, hohe Rabatte auszuhandeln, was zu Lasten der Rentabilität geht.

Die Überwachung der variablen Vergütung erfordert leistungsfähige Instrumente und eine transparente Kommunikation. Ihre Vertriebsmitarbeiter müssen in Echtzeit über ihr Leistungsniveau und die Höhe der verdienten Provisionen informiert werden. Eine monatlich aktualisierte Vertriebsübersicht ist das Minimum, das Sie einrichten müssen. Politikanpassungen hingegen sollten mit Bedacht eingesetzt werden, da sonst die Gefahr besteht, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter verwirrt werden.

Unentbehrliche Tools zur Steuerung Ihrer Vertriebsaktivitäten.

Der Einsatz der richtigen technischen Hilfsmittel steigert die Effizienz Ihrer Vertriebsmitarbeiter um ein Vielfaches. Hier sind vier digitale Lösungen, die sich als praktisch erweisen, um Ihre Geschäftsentwicklung zu steuern:

👉 Das CRM (Customer Relationship Management) :

• zentralisiert alle Interessenten- und Kundeninformationen,
• automatisiert sich wiederholende Aufgaben,
• zeichnet jede Interaktion nach,
• verschafft dem Vertriebsleiter einen Überblick über die gesamte Verkaufspipeline mit Leistungsindikatoren in Echtzeit.

👉 DAS ERP-SYSTEM:

• verbindet die kaufmännische Funktion mit anderen Abteilungen des Unternehmens: Buchhaltung, Logistik, Produktion ;
• ermöglicht die direkte Abfrage von Lagerbeständen ;
• automatisiert die Berechnung von Provisionen ;
• erleichtert die Verwaltung der Lohnsumme.

👉 Marketing Automation Tools füttern Ihre Pipeline, indem sie automatisieren :

• die Akquise ;
• die Qualifizierung von Leads ;
• die Nachfassmails ;
• die Veröffentlichungen in Netzwerken.

👉 Business-Intelligence-Tools:

• analysieren Verkaufstrends,
• identifizieren Wachstumschancen.

Schaffen Sie Synergien zwischen dem Verkaufs- und dem Marketingteam.

Diese beiden Teams arbeiten zu oft in Silos, was zu Missverständnissen und Effizienzverlust führt. Eine gute Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit.

Harmonisieren Sie die Ziele und Methoden der beiden Abteilungen.

Das Marketing denkt in Sichtbarkeit und Image. Der Vertrieb spricht von Konversionsraten, Einnahmen und Verkaufszyklen. Diese Betrachtungsweisen müssen nicht unbedingt im Widerspruch zueinander stehen.

💡 Um die beiden Abteilungen zur Zusammenarbeit zu bewegen, können Sie z. B. ein gemeinsames System zur Bewertung von Leads festlegen, das Marketingkriterien (Engagement, Kanal) und kaufmännische Kriterien (Budget, Sektor, Entscheidungsträger) miteinander vermischt. Sie können auch monatliche Treffen zwischen den beiden Teams organisieren.

Diese Synergie lässt sich nicht von heute auf morgen herstellen. Sie wird aufgebaut, indem die Rolle jeder Abteilung in der Kundenreise geklärt wird:

• Das Marketing agiert im Vorfeld, bereitet den Boden vor und kalibriert die Botschaften;
• Das Verkaufsteam übernimmt bei reifen Interessenten mit einer kohärenten Ansprache und abgestimmten Prioritäten.

Nutzen Sie kollaborative Tools für eine bessere interne Kommunikation.

Die Effizienz einer Vertriebsorganisation hängt auch von den Kanälen ab, über die die Informationen fließen, insbesondere :

• ein gemeinsames CRM ;

• eine Plattform für Kundenfeedback ;

• ein Raum für den Austausch über laufende Kampagnen.

Jeder bleibt Herr über seinen Bereich, aber die Informationen fließen besser, Blockaden werden früher angesprochen und die Teams gewinnen an Agilität.

Gemeinsame Nutzung von Felddaten zur Optimierung der Kundenansprache

Im direkten Kontakt mit den Kunden nehmen Vertriebsmitarbeiter täglich schwache Signale wahr, die weder durch Umfragen noch durch Dashboards erfasst werden können. Wenn sie diese Informationen mit den Marketingteams austauschen, können sie ihre Botschaften, Angebote oder Verkaufsmaterialien so nah wie möglich an der Basis anpassen.

Umgekehrt tragen Verhaltensdaten aus Marketinginstrumenten zum Verständnis des Kaufverhaltens bei und dienen als Orientierungshilfe für Verkaufsaktionen. Die Daten werden nutzbar, die Entscheidungen werden relevanter und die Aktionen besser koordiniert.

Fördern Sie Eigeninitiative und individuelle Verantwortung.

Die besten Ideen kommen nicht immer aus der Zentrale. Oft sind es die Vertriebsmitarbeiter selbst, die bei ihren Terminen herausfinden , :

• was die Kunden zum Reagieren bringt,
• was einen Verkauf bremst,
• Oder was im Angebot fehlt.

Sie müssen ihnen die Freiheit lassen , Entscheidungen zu treffen, ohne systematisch ihre Vorgesetzten zu konsultieren.

Leider wird in manchen Unternehmen die Einhaltung von Vorschriften gelobt, nicht das Eingehen von Risiken. Dieser Reflex blockiert die Mitarbeiter. Ein Vertriebsleiter, der sein Team voranbringen will, muss einen klaren, aber offenen Rahmen setzen.

Autonomie zu gewähren bedeutet nicht, alles zu delegieren. Ein Junior wird nicht die gleichen Entscheidungen treffen wie ein erfahrener Vertriebsmitarbeiter. Ebenso wird ein strategischer Account nicht wie eine kalte Akquise behandelt. Die Autonomie passt sich der Erfahrung und der Herausforderung an.

Verbessern Sie Ihre Vertriebsorganisation kontinuierlich.

Eine Vertriebsorganisation bleibt nur dann leistungsfähig, wenn sie sich anpassen kann, ohne in Instabilität zu verfallen. Diese Anpassungsfähigkeit beruht weder auf Instinkt noch auf schnellen Entscheidungen, sondern auf einer strengen und strukturierten Überwachung.

Identifizieren und verfolgen Sie die richtigen Leistungsindikatoren.

Nicht alle Indikatoren dienen dazu, Ergebnisse zu kommentieren. Einige dienen dazu, einen Alarm auszulösen.

💡 Ein Rückgang der Konversionsrate um 15 % in einem Monat oder eine Verlängerung des Verkaufszyklus um 20 % in einem strategischen Segment sollten sofort zu einer gezielten Analyse führen.

Erst durch die Verknüpfung der Daten werden die schwachen Signale sichtbar:

• ein Zyklus, der sich verlängert, während der durchschnittliche Warenkorb sinkt? Sie verschwenden Zeit mit unrentablen Gelegenheiten ;
• eine stabile Abschlussrate, aber eine rückläufige Marge ? Dann ist es vielleicht an der Zeit, Ihre Positionierung oder Ihre Argumentation zu überdenken.

Es sind diese Abweichungen, mehr als die Durchschnittswerte, die die Entscheidungen darüber leiten, welche Werkzeuge, Prioritäten oder Methoden angepasst werden müssen.

Passen Sie Ihre Organisation regelmäßig an die Ergebnisse vor Ort an.

Die Änderung eines Sektors, die Neuverteilung von Konten oder die Änderung einer Verkaufsmethode kann das interne Gleichgewicht schwächen. Manche Vertriebsmitarbeiter empfinden solche Anpassungen als Gebietsverlust, insbesondere wenn sie wiederkehrende Kunden betreuen. Damit sich die Organisation ohne Brüche weiterentwickelt, sollte das Unternehmen zeitlich begrenzte Tests einführen.

💡 Sie können z. B. eine neue Segmentierung über drei Monate hinweg vornehmen oder einen Test mit einem freiwilligen Team durchführen. Dieser Rahmen begrenzt den passiven Widerstand und liefert Beweise für die Wirksamkeit der Methode, bevor sie allgemein eingeführt wird. Anpassungen kommen nur dann durch, wenn die Teams sie verstehen, mit ihnen experimentieren und feststellen, dass sie von Nutzen sind.

Antizipieren Sie die sich ändernden Marktbedürfnisse, um leistungsfähig zu bleiben.

Antizipation bedeutet nicht, auf die informellen Rückmeldungen eines einzelnen Vertriebsmitarbeiters zu warten. Ihr Unternehmen muss eine strukturierte Marktbeobachtung organisieren, indem es die Häufigkeit der Rückmeldungen, die Art der Sammlung und den Analyseprozess festlegt. Jede Woche sollte ein eigener Kanal schwache Signale zentral erfassen:

• Wiederholte Kundenanfragen,
• neue Einwände vor Ort,
• Entwicklung des Kaufverhaltens usw.

Ein Team aus Marketing und Verkauf übernimmt dann die Aufgabe, diese Informationen zu qualifizieren, indem es zwischen objektiven Fakten und subjektiveren Empfindungen unterscheidet. Dieser Ansatz ermöglicht es, schwache Signale früher zu erkennen, Marktentwicklungen zu erfassen und Chancen vor der Konkurrenz zu erkennen. Der Vertriebsleiter kann dann seine Strategie verfeinern und die Aktionen seines Teams an die sich abzeichnenden Trends anpassen.

Entwickeln Sie die Fähigkeiten Ihres Vertriebsteams.

Die Qualität des Verkaufsservice hängt ebenso von den CRM-Tools wie vom Kompetenzniveau Ihrer Mitarbeiter ab. Gezielte Schulungen ermöglichen es, die Verkaufsmethoden anzupassen und die Verkaufsfunktion kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dieser Ansatz stärkt die Effizienz Ihrer Vertriebsmitarbeiter vor Ort und verbessert die Kundenbeziehung.

Ihre Vertriebsmitarbeiter zu schulen bedeutet nicht, Module aufeinander zu stapeln. Schaffen Sie stattdessen einen klaren Rahmen, der in die tägliche Realität des Vertriebsteams integriert ist. Eine monatliche oder zweimonatliche Sitzung reicht aus, um einen im Verkaufsprozess identifizierten Blockadepunkt zu behandeln. Dieser Rhythmus ermöglicht es den Vertriebsmitarbeitern, die neuen Akquisitionsmethoden zu testen und dann ihr Feedback an den Vertriebsleiter weiterzugeben.

Die Schulung betrifft auch die Integration neuer Mitarbeiter in Ihre Vertriebsorganisation. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter zum Team stößt, sollte ein erfahrenes Zweierteam ihn bei der Entdeckung der Managementtools und der internen Prozesse begleiten. Die fachlichen Themen müssen entsprechend der Geschäftsstrategie des Unternehmens klar definiert werden. Jeder Lernschritt muss gut ausgearbeitet sein, um die Verkaufstechniken zu beherrschen und die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Diese Progression wird von den ersten Wochen an verfolgt, um zu erkennen, was funktioniert, zu korrigieren, was die Verkaufsaktivitäten bremst, und die Geschäftsentwicklung in Ihrem Unternehmen zu beschleunigen .

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Wer das richtige Modell wählt, verkauft bereits besser

Es gibt kein einheitliches Modell für die effiziente Organisation einer Vertriebsmannschaft. Jede Struktur ist auf spezifische Herausforderungen ausgerichtet, je nach Ihrem Markt, Ihren Ressourcen und Ihren Verkaufszielen. Entscheidend ist, dass Sie sich für eine Organisation entscheiden :

• mit Ihrer Strategie übereinstimmt,
• in der Lage ist, sich mit Ihren Kunden und Ihren Teams weiterzuentwickeln.

Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre derzeitige Arbeitsweise zu diagnostizieren, zu testen, anzupassen und vor allem: Beziehen Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter in diese Transformation mit ein. Eine gut durchdachte Organisation ist vor allem eine verkaufsfördernde Organisation.