Blicken Sie mit der Balanced Scorecard über Q1 hinaus

Ein Dashboard ist gut. Aber eine zukunftsorientierte Scorecard macht den Unterschied aus zwischen einer Organisation, die sich den Zahlen unterwirft, und einem Unternehmen, das mit einer strategischen Vision handelt.

Allzu oft stützt sich die Entscheidungsfindung des Managementteams auf Daten aus der Vergangenheit, obwohl es um etwas anderes geht: Schaffung einer Entscheidungshilfe, Erstellung eines ausgewogenen Dashboards, das in Echtzeit lesbar ist und sich auf zukünftige Ziele konzentriert. Ein strategisches Managementsystem, das Indikatoren, Aktionen und Bedeutung miteinander verbindet.

Kurz gesagt: Ein TBP ist nicht nur eine Überwachung. Es ist ein Hebel. Und ein Kurs.

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Über das Quartal hinaus denken: Warum eine Balanced Scorecard einführen?

Selbst die besten klassischen Dashboards zeigen irgendwann ihre Grenzen auf. Was fehlt? Eine klare Perspektive auf das, was man wirklich erreichen will.

Die Grenzen der klassischen Finanzindikatoren

Finanzindikatoren sind von entscheidender Bedeutung. Aber sie kommen zu spät. Wenn die Zahlen erst einmal da sind, ist es bereits zu spät, um etwas zu unternehmen.

Diese Art von Tabelle misst, was getan wurde, nicht, was getan werden muss. Sie vermittelt eine Teilsicht (oft fokussiert auf die finanzielle Leistung) ohne wirkliche Verbindung zur Gesamtstrategie.

Was ist das Ergebnis? Bemühungen, die sich auf kurzfristige Ergebnisse konzentrieren, zu Lasten des nachhaltigen Wachstums.

Und in der Hitze des Gefechts wird vergessen, dass :

• was man misst, beeinflusst, was man tut ;
• was man nicht misst, bleibt im Dunkeln ;
• was man nicht mit einem strategischen Ziel in Verbindung bringt, endet oftmals als nutzlos.

Im Klartext heißt das: Ohne Vision wird ein Indikator zu einer leeren Zahl.

Die Balanced Scorecard: Eine 360°-Sicht für Ihre Organisation.

Die Balanced Scorecard verändert die Situation grundlegend. Sie begnügt sich nicht damit, Gewinne oder Verluste zu verbuchen: Sie strukturiert eine umfassende strategische Vision der Organisation.

Wie wird das erreicht? Durch die Kombination von vier Schlüsselachsen, die jeweils mit einem wichtigen Ziel verbunden sind (und alle miteinander artikuliert werden). Es ist dieser ausgewogene Ansatz, der es den Unternehmen ermöglicht, vorausschauend zu denken, die Anstrengungen aufeinander abzustimmen und über den Wert zu steuern, nicht nur über die Zahlen.

👉 Das TBP wird somit :

• ein Instrument für den Dialog (zwischen Teams und Management) ;
• ein an die Prioritäten angepasstes Messsystem;
• ein Motor für die Umsetzung der Strategie.

Und im Gegensatz zu einer statischen Tabelle lebt er. Es entwickelt sich weiter und passt sich dem Kontext an. Er verknüpft Entscheidungen mit Sinn. Es verleiht dem Handeln Kohärenz. Kurzum, sie macht aus der Steuerung eine strategische Handlung.

Beispiel für eine Balanced Scorecard :

Die Entstehung des TBP: Kaplan und Norton.

1992, Harvard Business School. Zwei Forscher, Robert Kaplan und David Norton, legen den Grundstein für ein Modell, das das strategische Management verändern wird: die Balanced Scorecard.

Ihre Feststellung ist einfach: Die traditionellen Instrumente der Managementkontrolle reichen nicht mehr aus. Sie lassen wesentliche Dimensionen (wie die Kundenzufriedenheit, das organisatorische Lernen oder die Qualität der internen Prozesse) außer Acht.

Die Balanced Scorecard entsteht aus diesem Bestreben, ein kohärentes, an den Werten ausgerichtetes System zu schaffen, das sowohl die finanziellen Ergebnisse als auch die zukünftigen Erfolgsfaktoren messen kann. Die Balanced Scorecard ist also nicht einfach nur eine analytische Spielerei: Sie ist ein Modell, das für Führungskräfte gedacht ist, eine konkrete Antwort auf die Herausforderungen der strategischen Planung.

👉 Auch heute noch findet man diesen Ansatz in :

• Tools zur strategischen Steuerung;
• Software vom Typ BSC Designer,
• in den Praktiken großer gewinnorientierter und gemeinnütziger Organisationen.

Was vor 30 Jahren noch als Innovation galt, ist heute zum Standard geworden. Und das aus gutem Grund: Eine gute Balanced Scorecard ist eine strategische Landkarte, die gleichzeitig einfach, lesbar und äußerst effektiv ist.

Die vier Achsen der Balanced Scorecard: ein strategischer Kompass

Eine Balanced Scorecard ist mehr als nur eine Ansammlung von Indikatoren: Sie ist ein globales Leseraster. Und vor allem eine Möglichkeit, das zu verbinden, was getrennt zu sein scheint!

Denn um seine Ziele zu erreichen, muss ein Unternehmen alle seine Perspektiven aufeinander abstimmen: was es verdienen will, für wen es das tut, wie es funktioniert und mit wem es voranschreitet.

#1 Die finanzielle Achse: Steuern Sie die Rentabilität, ohne den Kurs zu verlieren.

Die finanzielle Perspektive bleibt entscheidend. Sie beschränkt sich nicht auf einen Saldo. Sie ist die Grundlage, die es der Organisation ermöglicht, zu überleben und sich zu projizieren.

Das buchhalterische Ergebnis sagt jedoch nicht alles aus. Was zählt, ist die Messung der Ströme, der Gewinnspannen, der Investitionen und ihrer Rendite. Und vor allem: ihre Bedeutung.

💡 Das TBP ermöglicht es hier, die finanziellen Indikatoren mit den anderen Dimensionen zu kreuzen: was man verdient, warum man es verdient und was man damit macht. Tatsächlich geht es nicht darum, Rentabilität um jeden Preis anzustreben, sondern darum, nützliches Kapital aufzubauen (ausgerichtet auf die Entwicklung des Unternehmens).

#2 Die Kundenachse: Stärkung der Beziehung und der Loyalität.

Die Kundenperspektive, die oft in die Analyse nach dem Kauf verbannt wurde, wird zentral.

Was wissen wir über ihre Bedürfnisse? Was behalten sie von unserer Dienstleistung? Und vor allem: Was erwarten sie morgen?

Die Indikatoren hier sind mehr als nur eine Zufriedenheitsrate. Man fügt die wahrgenommene Qualität, die Wiederholung von Käufen und die Mund-zu-Mund-Propaganda hinzu.

💡 Über die Beziehung hinaus zwingt das TBP dazu, strategische Fragen zu stellen:

• ist unser Produkt auf ihre Nutzung abgestimmt?
• unsere Ansprache, klar?
• unser Versprechen, glaubwürdig?

Wer seine Kunden besser kennt, kann ihnen besser dienen. Und damit auch besser planen.

#3 Die Achse interne Prozesse: Verflüssigen, um bessere Leistungen zu erbringen.

Was man in einer klassischen Tabelle selten sieht, bringt das TBP ans Licht: die internen Prozesse. All diese Verkettungen, die einen reibungslosen Ablauf ermöglichen... oder alles blockieren.

Diese Achse zu optimieren, bedeutet oft :

• unnötige Aufgaben reduzieren ;
• den Informationsfluss verbessern ;
• Reibungspunkte zu identifizieren ;
• Verantwortlichkeiten klarstellen.

Indem man sie mit den strategischen Zielen verknüpft, werden diese Mittel sichtbar und messbar. Es ist diese Ursache-Wirkungs-Verbindung (zwischen Organisation und Leistung), die dieser Perspektive ihre ganze Kraft verleiht.

#4 Die Achse Lernen und Wachstum: In Menschen investieren.

Nichts verändert sich ohne Menschen.

Lernen und Wachstum sind kein Bonus. Es ist ein strategischer Hebel.

Einen Mitarbeiter auszubilden, eine Initiative zu fördern, ein Projekt zur persönlichen Entwicklung zu unterstützen ... das sind Investitionen. Und wenn man sie misst, entdeckt man ihre wahre Macht (mehr Engagement, neue Ideen, ein zusammengeschweißtes Team und kontinuierliche Innovation).

👉 Hier fragt das TBP nach der Fähigkeit des Unternehmens, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und Talente zu halten. Ein guter Anzeiger gibt diesen Dynamiken einen Platz. Er verweist sie nicht mehr an die Ränder. Er macht sie sichtbar. Und zwar strategisch. Und sie sind wesentlich.

Erstellen einer effektiven Balanced Scorecard: die Methode in fünf Schritten

Die Umsetzung einer Balanced Scorecard erfordert eine echte Methode, die strukturiert und entwicklungsfähig ist (und vor allem mit den Realitäten des operativen Managements verbunden ist).

Hier sind die fünf wichtigsten Schritte, um vom Nachdenken zum Handeln zu gelangen, ohne Ihre Ziele oder strategischen Indikatoren aus den Augen zu verlieren.

1. Legen Sie den globalen strategischen Rahmen fest.

Alles beginnt eigentlich mit einem Plan:

• die Ziele auf den Tisch legen ;
• die bereits laufende Strategie bewerten ;
• und die Herausforderungen einkreisen.

Es geht darum, einen präzisen Rahmen zu definieren, der mit dem Geschäftsfeld, den Stakeholdern und den externen Faktoren verbunden ist. Das Ziel: eine lesbare Grundlage für den Aufbau der nächsten Schritte zu schaffen.

2. Identifizieren Sie die passenden KPIs.

Kein Dashboard ohne Schlüsselindikatoren.

Hier geht es nicht darum, alles zu messen ... sondern darum, die nützlichen Metriken (für jede strategische Achse) auszuwählen.

Einige wichtige Kriterien für die zu verfolgenden Indikatoren :

• messbar, zuverlässig und interpretierbar sein ;
• ein Niveau oder einen Fortschritt widerspiegeln ;
• sicherstellen, dass sie für den Nutzer lesbar sind ;
• sich an einer festgelegten Strategie orientieren.

💡Hier sind einige Beispiele für effektive KPIs:

• die Anzahl der Neukunden ;
• die Dauer der durchschnittlichen Bearbeitungszeit ;
• die kommerzielle Konversionsrate usw.

3. Bauen Sie eine klare und visuelle Karte auf.

Jedes Ziel sollte sich in eine einfache, visuelle (und mit den anderen Elementen des Systems verbundene) strategische Karte einfügen.

Mithilfe dieses Diagramms kann man Ursache-Wirkungs-Beziehungen nachzeichnen, Szenarien entwerfen ... und potenzielle Wirkungsbereiche analysieren.

Man visualisiert das Ganze dann als ein entwicklungsfähiges Managementinstrument und nicht als einen starren Bericht.

4. Eine lebendige und angepasste Tabelle einrichten

Bei der Einrichtung der Tabelle kommt es auf die Form, aber vor allem auf die Funktionslogik an.

Sie muss :

• leicht zu verändern sein ;
• auf jeder Ebene lesbar sein ;
• auf die Überwachung von Aktivitäten ausgerichtet sein ;
• sowohl innerhalb des Teams als auch auf Führungsebene nutzbar sein.

Sie können fertige Vorlagen verwenden, aber das Wichtigste ist, dass Sie ein entwicklungsfähiges Instrument verwalten, das der Steuerung dient.

5. Einbeziehen und laufend anpassen

Eine gute Balanced Scorecard lebt.

Sie wird geteilt, angepasst und kommentiert... Kommunikation, Verständnis und Erfahrung vor Ort sind von entscheidender Bedeutung.

☝️ Jeder Mitarbeiter spielt eine Rolle bei der Aneignung des Instruments. Das Dashboard wird zu einem kollektiven Hebel und einem Faktor für eine bessere organisatorische Effizienz.

Die drei strategischen Vorteile einer Balanced Scorecard

Über die Ergebnistabellen hinauszublicken bedeutet, seiner Organisation einen Hebel zur Wertschöpfung anzubieten.

Aber wozu dient sie konkret?

#1 Eine verstärkte Koordination zwischen den Geschäftsbereichen.

Die Balanced Scorecard verbindet den Vertrieb, das Marketing, das Management und die Supportfunktionen in einer gemeinsamen Lesart der Prioritäten.

Es ist nicht mehr so, dass jeder seine eigene Seite hat und jeder seinen eigenen Kampf führt. Man verfolgt definierte Indikatoren, teilt einen Standpunkt und handelt auf einer klaren Grundlage.

Selbst als nebensächlich erachtete Aspekte finden ihren Platz. Es ist nicht mehr ein Kontrollinstrument, sondern ein Leitfaden, um zu bestimmen, was wichtig ist.

#2 Bessere Lesbarkeit, um besser zu steuern.

Die Daten werden visuell, verständlich, nutzbar: Man sieht auf einen Blick die wichtigsten Abweichungen, die Trends, die Reibungsflächen usw.

Man kann die Achsen ändern, Aktivitäten priorisieren, die Ressourcen je nach Beruf anpassen. Eine gut durchdachte Beispieltabelle verhindert endlose Besprechungen und macht die Strategie greifbar und im Alltag nutzbar.

#3 Ein Hebel für Motivation und nachhaltige Entwicklung.

Ein solches Instrument wertet die Rolle jedes Verantwortlichen auf, stärkt die Bindung zu den Teams und eröffnet Verbesserungsmöglichkeiten in unerwarteten Bereichen.

Es unterstützt das Lernen und die Entwicklung, gibt den Aufgaben einen Sinn. Es ist ein Erfolgsfaktor, auch in gemeinnützigen Organisationen, wo die Wirkung oft wichtiger ist als die Zahl.

Es ist kein Luxus, der großen Strukturen vorbehalten ist. Es ist ein Trumpf, der auch mit begrenzten Ressourcen erreichbar ist.

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Was kann man aus der Balanced Scorecard lernen?

Die Stärke einer Balanced Scorecard liegt in ihrer Fähigkeit, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander zu verbinden und gleichzeitig handlungsorientiert zu bleiben. Sie hilft den Akteuren, von einer klaren Basis aus in die Zukunft zu blicken (ohne sich in Vermutungen zu verlieren). Entscheidungen zu lenken, ohne Bewegungen einzufrieren. Die Praktiken weiterzuentwickeln, ohne die übergeordneten Herausforderungen und Ziele aus den Augen zu verlieren.

Weiter als Q1 zu denken bedeutet, sich gegen das Navigieren auf Sicht zu entscheiden... und sich für die Entwicklung zu entscheiden, anstatt zu leiden.